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      落实标杆学习 加速效能提升
      发布时间:2014-07-29  文章来源:未知   点击:

       

      【导读】

      中国企业在标杆学习中存在一些误区。走出误区的方法其实也很简单,就是要脚踏实地、老老实实地进行标杆学习,在消化、吸收的基础上再创新,最终形成自己独特的东西。

       

       

      学习外部标杆企业的最优实践,是站在巨人的肩膀上前行,既可以使企业找到努力方向,在管理上少走弯路,也是人力资源效能提升的重要途径。当下,很多中国企业已经在进行系统的对标管理或者职能??槭降谋旮搜?,国资委也出台过专门的与世界级企业对标管理文件,但笔者发现,中国企业在标杆学习中存在一些误区。走出误区的方法其实也很简单,就是要脚踏实地、老老实实地进行标杆学习,在消化、吸收的基础上再创新,最终形成自己独特的东西。

      首先说标杆学习中存在的几个问题:

      一是把标杆学习当作一种时髦理念,或者当作一个单一的方法来学习,标杆学习和管理的目标不明确,导致没有计划性和缺乏系统性,停留在简单的技术方法上的学习。

      二是简单模仿,导致形式主义;运动式的学习,“一阵风”过后一切照旧。只学形式、学皮毛,而不去研究标杆企业最优实践背后的机制制度、管理体系等,像柳传志说的那样,学了个“假把式”。没有学到人家的真功夫,也就谈不上在消化、吸收的基础上创新,以形成自己独特的东西,那就只学了个“傻把式”。运动式的学习更是百害而无一利,损失企业和员工的时间、精力,使原有的一些成功的做法大打折扣,反倒降低了人力资源效能。

      三是把标杆学习看得过于高深而不敢学、不会学。如有的企业认为自己的业务很独特,找不到标杆企业进行学习,或者是认为企业规模不够大,不知道怎么跟大企业学习。标杆学习并不是一定要找到跟自己经营和业务模式相同、规模相当的企业进行学习。标杆学习可以全面对标、系统对标,也可以职能对标、单向对标,只学某一套管理方法。如早年的联想学惠普的营销,华为学IBM的研发,万科学普尔特公司(Pulte Homes)的商业模式。即便做到行业老大,也可以跨行业学习。

      这些问题根源其实在于一些企业不能脚踏实地、认认真真地学习人家的好东西,总是要以所谓“中国特色”、“企业实际”为借口,而把人家的好东西拿来打个折扣。

      要解决这些问题,方法就是:“先僵化、后优化、再固化”。这是进行标杆学习以加速提升管理效能的有效策略,也是被华为在实践中印证过的成功经验。

      为什么要“先僵化”?因为学习和模仿别人的优秀之处其实是一个很痛苦、很艰难的过程,它意味着你要改变过去的习惯性做法,自己革自己的命。很多人就因为习惯被改变很痛苦,就找借口说中国有自己的特色、企业有自己的发展阶段,别人的成功经验在咱们这儿不一定用得上。最后把人家的好东西改得七零八落,使企业的学习落入形式化的陷阱。

      华为进行标杆学习的成功经验第一就是要“先僵化”。先把自己倒空,以“空杯心态”,谦虚、谦卑地向IBM学;老老实实地学、傻学,两年之内不允许改,削足适履。就是IBM的这双鞋,如果你穿不进去,先不要说这鞋不好,也不要急着去改,而是要把自己多余的脚趾头砍掉,穿进去后两年内不允许改,这就是“先僵化”。能不能走完这一步,实际上是标杆管理成败的关键。

      “后优化”,就是等你把别人的真功夫学到了、习惯了,同时你也深刻体会到在应用时存在哪些问题,这时你再进行优化、提高。即在学到别人真功夫的基础上,再根据外部环境变化、企业发展阶段、企业特色去进行优化改进。

      “再固化”,就是在不断持续优化的基础上,形成自己特色的东西,然后加以固化。其实就是把标杆企业的优秀实践学过来,经过“血洗”,转化成自己的东西的过程。把人家的好东西、真功夫和企业自己的创新融为一体,并融入企业的血液里,这时你就有自己独特的东西了,再进行固化,以提高管理的复制能力。

      当标杆学习和管理转化为了企业的核心竞争力源泉、提升组织能力的重要途径,人力资源效能提升就是题中应有之义了。

       

       

       

       

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